CSR Romania

25 iunie 2022

Ultima ora:
Esti in sectiunea: Interviuri Experti romani Drumul de la corporate social responsibility (CSR) la business social responsibility (BSR). De vorbă cu Stefania Popp, Director Executiv Junior Achievement România

Drumul de la corporate social responsibility (CSR) la business social responsibility (BSR). De vorbă cu Stefania Popp, Director Executiv Junior Achievement România

Email Imprimare PDF


stefania_poppOrganizaţia Junior Achievement a fost înfiinţată în urmă cu 17 ani. Cum au evoluat de atunci şi până acum relaţiile cu companiile partenere? Aţi observat o îmbunătăţire în relaţia cu acestea?

Lucrurile au avut o dinamică normală, pentru că, în perioada în care a fost înfiinţată organizaţia, cultura de a atrage resurse din mediul privat pentru a face proiecte în domeniul educaţional nu era încă atât de dezvoltată. Mai sunt încă lucruri de făcut pentru a ajunge la un nivel de implicare apropiat cu cel din ţările dezvoltate, dar acestea ţin şi de o cultură naţională, şi de o cultură profesională. În perioada '93-'97, organizaţia a avut o finanţare de tip grant, iar în '97, când am fost numită director executiv al organizaţiei, am trecut pe o structură de conducere şi finanţare apropiată de cea internaţională, 90% corporate şi 10% grant.

Este adevărat că acum, în perioadă de criză, ne-am întors la câteva granturi pe care le-am putut accesa. În Europa de Vest, susţinerea organizaţiei noastre este în mare parte publică. Dar motivul este existenţa resurselor şi interesul puternic pentru susţinerea programelor cofinanţate de mediul privat.

Astfel, în 1997 am trecut la susţinerea din mediul privat, iar în fiecare an au fost adăugate noi companii în protofoliul organizaţiei. Există un număr de 25-26 de companii care susţin organizaţia aproape permanent, cu sume şi contribuţii diferite, de la susţinerea financiară până la cea prin resurse umane (pentru că o componentă a organizaţiei noastre este implicarea consultanţilor voluntari din companiile cu care lucrăm în programele pe care le desfăşurăm la clasă). În general, solicităm de la companii atât contribuţie de voluntari la clasă cât şi contribuţie financiară pentru programe şi proiecte.

Anul trecut aţi lansat programul e-aptitudini, program care intermediază legătura dintre cererea şi oferta pe piaţa de IT. Care consideraţi că este valoarea adăugată pe care implicarea în acest program o aduce companiilor partenere?

Implicarea pe care o avem în acest moment în program nu este încă cea pe care ne-o dorim, în sensul că nu ne-am propus doar să administrăm acest portal, ci să atragem resurse pentru a-i susţine pe cei care doresc să acceseze cursurile şi nu o pot face din considerente sociale.

Astfel, ţelul acestui program este introducerea unei politici de vouchere care să susţină persoanele care nu îşi pot permite să urmeze astfel de cursuri şi pentru care un astfel de curs poate fi o cotitură în dezvoltarea profesională sau în găsirea unui loc de muncă. Ceea ce este de apreciat este faptul că acest portal a trezit interesul, că există oameni care îl folosesc, iar în acest moment se continuă procedura de introducere a unui număr cât mai mare de oferte. În general, recomandăm companiilor care îşi oferă cursurile pe acest portal să aibă o perioadă în care oferă cursurile gratuit sau să-şi delimiteze o anumită categorie socială, pentru care oferă cursurile la preţuri foarte mici sau gratuit.

Este interesat că iniţiativa portalului a apărut într-o perioadă în care problemele sociale se îmbină foarte bine cu cele de alocare de resurse în companii.

Există în organizaţia d-voastră politici de bune practici în relaţiile cu companiile?

Da, avem o serie de proceduri interne pe care încercăm să le respectăm atât la nivelul implementării proiectelor, cât şi în relaţionarea cu companiile. Una dintre ele se referă la măsurarea impactului programelor, proiectelor. Legat de ea, o primă schimbare pe care ne-ar plăcea să o vedem pusă în practică este diferenţierea publicity-advertising. Avem ghinionul de a folosi un singur cuvânt pentru traducerea celor două din limba engleză, şi poate de aceea le amestecăm şi în practică. Atât noi, cât şi companiile trebuie să descoperim căi de a diferenţia cele două abordări, în special pentru că lucrăm cu elevi şi cu tineri.

Încercăm să găsim modalităţi prin care organizaţia să nu fie identificată cu o agenţie, iar produsele pe care le facem să fie produse specifice unei organizaţii care susţine comunitatea, problemele ei, mult mai mult decât produsele şi serviciile pe care le oferă agenţiile. Niciodată nu am spus că agenţiile fac proiecte pe care ar trebui să le facă ONG-urile şi invers. Mult mai interesant este când cele două îşi uneasc forţele şi fiecare face partea pe care o cunoaşte cel mai bine.

Îmi puteţi da şi alte exemple de bună practică?

Mai este zona de construire a unei bune desfăşurări a proiectului. În general, fiind organizaţie non-profit, lucrăm cu puţin staff full-time, cu mulţi voluntari şi cu salarii mai mici comparativ cu zona de business. Lucrurile acestea nu trebuie să însemne însă o scădere a calităţii. Astfel, o altă bună practică este utilitatea sau calitatea produselor pe care le facem, atât la nivelul şcolilor, cât şi în relaţiile cu companiile.

Lucrăm în outsourcing în multe situaţii, dar, pe de altă parte, încercăm să integrăm în organizaţie un număr cât mai mare de activităţi. Asta poate duce însă la o creştere a nevoilor de resurse, care trebuie să fie sustenabilă. Pe noi ne-a prins criza în plină creştere, însă sperăm că vom ieşi cu bine din această perioadă, deoarece nu am vrut nici să reducem numărul de persone, nici numărul de proiecte.

Care sunt criteriile în funcţie de care vă selectaţi companiile cu care colaboraţi?

Nu cred că pot să spun că avem criterii clare. În general, avem câteva politici de restricţionare, dat fiind faptul că ne desfăşurăm activitatea în zona educaţională. Evident că ne-ar face plăcere ca o companie să vină către noi. Ne bucurăm când experienţa pe care am avut-o cu o companie are drept urmare nu numai un proiect bun, dar şi atragerea unei noi companii în portofoliu.

Lucrurile sunt complexe, iar business-ul românesc are o specificitate interesantă, companiile alegând să se implice majoritar în proiecte cu vizibilitate puternică, în detrimentul unor proiecte de „silent CSR” sau educaţionale, de investiţie pe termen îndelungat. Noi punem accent pe return of investment măsurat în mărirea angajabilităţii tinerilor, posibilitatea lor de a se adapta mai uşor la mediul economic şi de a-şi câştiga independenţa financiară cât mai repede, lucruri care nu se văd imediat după terminarea unui program.

Nu pot să afirm că avem o politică foarte clară de atragere a companiilor, ci lucrăm de la caz la caz, de la proiect la proiect, având un portofoliu de programe şi proiecte mare şi flexibil.

Ce face ca relaţia pe care o dezvoltaţi cu o companie parteneră să fie una de calitate?

Cred că este vorba în mare măsură de o relaţie „personală” companie-organizaţie, în sensul că, în timp, companiile au căpătat încredere în noi. Avem un consiliu de administraţie care reprezintă un instrument de autoritate şi lobby foarte puternic şi încercăm să ne facem treaba într-un mod cât mai profesionist. De când sunt director executiv am avut sute de proiecte şi pot să spun că am avut 3 sau 4 istorii de eşec în care companiile au fost nemulţumite de modul în care am desfăşurat proiectul şi au decis să nu mai colaboreze cu noi. Regret că au fost, însă de fiecare dată am încercat să învăţăm din greşeli şi să continuăm mai bine.

Calitatea este un element esenţial în această legătură dintre noi şi companii. Un alt element puternic îl reprezentă relaţia pe care o avem cu Ministerul Educaţiei, ceea ce face ca programele pe care le desfăşurăm prin distribuţia naţională să fie atractive. Nu în ultimă instanţă, conţinutul pe care îl avem este destul de potrivit cu interesul actual al companiilor la nivel strategic, şi anume programe de educaţie pentru economia de piaţă, angajabilitate rapidă, educaţie financiară şi antreprenoriat. Acestea pot reprezenta elemente importante pentru o companie în ceea ce priveşte viitoarea zonă din care îşi va atrage forţa de muncă, dar şi consumatorul şi partenerul de afaceri.

Vorbeaţi de eşecuri la nivelul relaţiilor cu companiile. Ce s-a întâmplat de cealaltă parte a baricadei? Aţi fost dezamăgită de companii?

De multe ori, eşecul este de fapt o neînţelegere exactă a ceea ce doreşte fiecare. Au fost şi erori de implementare, în sensul că aşteptările fiecărei părţi au fost diferite. Evident că întotdeauna poţi să priveşti lucrurile din punctul tău de vedere şi să spui că nu ai lucrat bine cu o companie pentru că a solicitat un anumit număr de apariţii media sau identitatea peste tot, singură, în dreapta sus. Eu încerc să nu privesc astfel lucrurile şi spun că trebuie înţeles încă de la început ce îşi doreşte de fapt o companie, dar şi până unde putem merge atât din punctul de vederii al produsului, cât şi al eticii corelate.

De aceea cred că, în timp, am învăţat să evităm astfel de lucruri şi să reducem situaţiile în care nu suntem mulţumiţi unii de ceilalţi. Evident că orice organizaţie îşi doreşte ca o corporaţie să contribuie cu cât mai mulţi bani, însă eu nu înţeleg lucrurile aşa. Banii se fac foarte greu şi trebuie să genereze profit. Iar în lipsa investiţiilor inteligente, profitul nu apare.

Există un concept care nu îmi aparţine, dar care îmi place, şi înlocuieşte corporate social responsibility (CSR) cu business social responsibility (BSR). Responsabilitatea socială trebuie să fie a întregului mediu de afaceri, nu doar al celui corporatist. S-a pus accentul mai mult pe mediul corporatist din cauza potenţialului său de a susţine mai bine proiecte. În ultima vreme vin realizări interesante in domeniul responsabilităţii sociale din mediul IMM-urilor şi al antreprenoriatului social.

Apoi, un alt concept în care cred este silent CSR. CSR-ul trebuie să aibă return of investment (ROI), dar în acelaşi timp consider că ROI poate fi puternic şi fără gălăgie.

Dincolo de a fi făcut fără gălăgie, există şi alte criterii în funcţie de care diferenţiaţi un CSR implementat strategic de un greenwashing al imaginii corporatiste?

Depinde de companie, de momentul „istoric”, de entităţile implicate. De când lucrez în acest domeniu am învăţat că lucrurile trebuie privite nuanţat. În general, noi avem o tendinţă de a le pune în coşul alb sau în coşul negru. În viaţa reală totul este cu nuanţe.

Eu cred în faptul că o bună comunitate merge înainte pentru că mediul de afaceri este generator de profit. Deci este foarte important ca un mediu corporatist să funcţioneze bine şi profitabil Cred foarte mult în stâlpii economiei de piaţă, dar mai cred si că atunci când o companie se dezvoltă fără a fi atentă la educaţie şi la problemele sociale apare sau se lărgeşte o fractură.  Acest lucru se întamplă acum la noi, când, din motive combinate, există o ruptură între mediul economic, cel public şi comunitate. Noi, în Junior Achievememnt, avem ca logo un triunghi care reprezintă cele trei zone. Important este că ele să lucreze împreună şi să se susţină reciproc. Atâta timp cât statul nu susţine activ parteneriatele public-privat, iar comunitatea de afaceri priveşte statul şi comunitatea socială ca pe nişte entităţi izolate, va fi foarte greu.

Trebuie să facem cât mai multe parteneriate, să ne construim imaginea „folosind” imaginea celorlalţi. Ne uităm prea mult la imaginea proprie şi nu ne dăm seama că orice lucru străluceşte mai frumos dacă este pus într-o lumină bună, or lumina bună ţi-o dau cei din jur sau ceea ce e în jur.

Programele d-voastră se adresează în special elevilor, studenţilor şi profesorilor. Ce rol joacă jurnalismul social  în atingerea publicului-ţintă şi cum vă evaluaţi programele din acest punct de vedere?


Suntem încă la început în acest domeniu şi consider că nu există instrumente puternice şi voci pe piaţă. Fiecare element de media trebuie să aloce un timp acestui subiect. În media, în UK de pildă, există peste tot programe dedicate comunităţii, în care sunt surprinse aspecte care ne privesc în realitate pe toţi. Stăm mai bine în online în România, însă nu trebuie omis faptul că există o categorie mare care nu are acces la calculator. Iar aceasta este categoria care ar trebui cel mai mult sprijinită să se schimbe, să ajungă din urmă pe ceilalţi şi la educaţie, şi la venituri.

Pe de altă parte, tot din motive de resurse umane şi financiare, nu întotdeauna jurnalişti de mare calitate se duc către zona cu probleme sociale. Filmăm grevele, dar nu prea filmăm problemele care duc la greve, acolo, la ele acasă. Nu pot să spun că în ţările dezvoltate cei mai buni jurnalişti sunt pe teren, acolo unde sunt probleme sociale, dar pot să spun că îi dedică un anumit timp, din respect pentru profesie şi de ce nu din convingere că pot schimba ceva. Este complicat, ţine şi de cultură, şi de caracter.  Cred că jurnalismul social se învaţă şi se educă în şi de către audienţă.

În programele noastre se întâmplă puţine lucruri dramatice. Schimbările produse în comunitate se văd în ani, deci este mai complicat să atragem atenţia. Nu pot să spun însă ca nu am avut suport din partea jurnaliştilor. 

Ca să închei, aş dori să readuc în discuţie tema parteneriatului. Trăim nişte timpuri rele, şi nu pentru că nu am avea acces la instrumentele economiei de piaţă, ci pentru că au început să se dilueze valorile, aspectele sociale sunt confuze, iar oamenii cu putere de decizie au început să nu mai fie acei oameni pe care să îi priveşti cu admiraţie pentru ceea ce sunt şi ceea ce fac.

Parteneriatele, asocierile celor care ştiu să facă şi, mai ales, ştiu să facă bine ceea ce fac, sunt o posibilă soluţie la criza generală în care am intrat.



Ştefania Popp
este Director Executiv al Junior Achievement Romania din 1997. În 2004 a fost numită Manager de Programe la JA-Young Entreprise, Europe şi apoi Director de Programe Internaţionale la Junior Achievement Worldwide, USA.

A absolvit Universitatea Bucureşti în 1980. Până în decembrie 1989 a lucrat ca cercetător la Institutul de Reactori Nucleari, Bucureşti. În 1990 a înfiinţat Centrul pentru Educaţie şi Dezvoltarea Creativităţii. În perioada 1990-1992 a urmat cursuri de tehnici didactice şi metode alternative educaţionale în Germania, Franţa, Italia, iar între 1992 şi 1995, în USA, cursuri postuniversitare de Business Administration, Marketing şi Project Management.

A fost distinsă cu Platinum Achievement Award, 2003 Atlanta, USA şi Life Time Achievement Award, 2008, Miami, USA.
Interviu realizat de Rebeca Pop, Aprilie 2010. Copyright CSR Romania

Trăim nişte timpuri rele, şi nu pentru că nu am avea acces la instrumentele economiei de piaţă, ci pentru că au început să se dilueze valorile, aspectele sociale sunt confuze, iar oamenii cu putere de decizie au început să nu mai fie acei oameni pe care să îi priveşti cu admiraţie pentru ceea ce sunt şi ceea ce fac.

 

Drumul de la corporate social responsibility (CSR) la business social responsibility (BSR). De vorbă cu Stefania Popp, Director Executiv Junior Achievement România

 

Organizaţia Junior Achievement a fost înfiinţată în urmă cu 17 ani. Cum au evoluat de atunci şi până acum relaţiile cu companiile partenere? Aţi observat o îmbunătăţire în relaţia cu acestea?

 

Lucrurile au avut o dinamică normală, pentru că, în perioada în care a fost înfiinţată organizaţia, cultura de a atrage resurse din mediul privat pentru a face proiecte în domeniul educaţional nu era încă atât de dezvoltată. Mai sunt încă lucruri de făcut pentru a ajunge la un nivel de implicare apropiat cu cel din ţările dezvoltate, dar acestea ţin şi de o cultură naţională, şi de o cultură profesională. În perioada '93-'97, organizaţia a avut o finanţare de tip grant, iar în '97, când am fost numită director executiv al organizaţiei, am trecut pe o structură de conducere şi finanţare apropiată de cea internaţională, 90% corporate şi 10% grant.

 

Este adevărat că acum, în perioadă de criză, ne-am întors la câteva granturi pe care le-am putut accesa. În Europa de Vest, susţinerea organizaţiei noastre este în mare parte publică. Dar motivul este existenţa resurselor şi interesul puternic pentru susţinerea programelor cofinanţate de mediul privat.

 

Astfel, în 1997 am trecut la susţinerea din mediul privat, iar în fiecare an au fost adăugate noi companii în protofoliul organizaţiei. Există un număr de 25-26 de companii care susţin organizaţia aproape permanent, cu sume şi contribuţii diferite, de la susţinerea financiară până la cea prin resurse umane (pentru că o componentă a organizaţiei noastre este implicarea consultanţilor voluntari din companiile cu care lucrăm în programele pe care le desfăşurăm la clasă). În general, solicităm de la companii atât contribuţie de voluntari la clasă cât şi contribuţie financiară pentru programe şi proiecte.

 

Anul trecut aţi lansat programul e-aptitudini, program care intermediază legătura dintre cererea şi oferta pe piaţa de IT. Care consideraţi că este valoarea adăugată pe care implicarea în acest program o aduce companiilor partenere?

 

Implicarea pe care o avem în acest moment în program nu este încă cea pe care ne-o dorim, în sensul că nu ne-am propus doar să administrăm acest portal, ci să atragem resurse pentru a-i susţine pe cei care doresc să acceseze cursurile şi nu o pot face din considerente sociale.

 

Astfel, ţelul acestui program este introducerea unei politici de vouchere care să susţină persoanele care nu îşi pot permite să urmeze astfel de cursuri şi pentru care un astfel de curs poate fi o cotitură în dezvoltarea profesională sau în găsirea unui loc de muncă. Ceea ce este de apreciat este faptul că acest portal a trezit interesul, că există oameni care îl folosesc, iar în acest moment se continuă procedura de introducere a unui număr cât mai mare de oferte. În general, recomandăm companiilor care îşi oferă cursurile pe acest portal să aibă o perioadă în care oferă cursurile gratuit sau să-şi delimiteze o anumită categorie socială, pentru care oferă cursurile la preţuri foarte mici sau gratuit.

 

Este interesat că iniţiativa portalului a apărut într-o perioadă în care problemele sociale se îmbină foarte bine cu cele de alocare de resurse în companii.

 

Există în organizaţia d-voastră politici de bune practici în relaţiile cu companiile?

 

Da, avem o serie de proceduri interne pe care încercăm să le respectăm atât la nivelul implementării proiectelor, cât şi în relaţionarea cu companiile. Una dintre ele se referă la măsurarea impactului programelor, proiectelor. Legat de ea, o primă schimbare pe care ne-ar plăcea să o vedem pusă în practică este diferenţierea publicity-advertising. Avem ghinionul de a folosi un singur cuvânt pentru traducerea celor două din limba engleză, şi poate de aceea le amestecăm şi în practică. Atât noi, cât şi companiile trebuie să descoperim căi de a diferenţia cele două abordări, în special pentru că lucrăm cu elevi şi cu tineri.

 

Încercăm să găsim modalităţi prin care organizaţia să nu fie identificată cu o agenţie, iar produsele pe care le facem să fie produse specifice unei organizaţii care susţine comunitatea, problemele ei, mult mai mult decât produsele şi serviciile pe care le oferă agenţiile. Niciodată nu am spus că agenţiile fac proiecte pe care ar trebui să le facă ONG-urile şi invers. Mult mai interesant este când cele două îşi uneasc forţele şi fiecare face partea pe care o cunoaşte cel mai bine.

 

Îmi puteţi da şi alte exemple de bună practică?

 

Mai este zona de construire a unei bune desfăşurări a proiectului. În general, fiind organizaţie non-profit, lucrăm cu puţin staff full-time, cu mulţi voluntari şi cu salarii mai mici comparativ cu zona de business. Lucrurile acestea nu trebuie să însemne însă o scădere a calităţii. Astfel, o altă bună practică este utilitatea sau calitatea produselor pe care le facem, atât la nivelul şcolilor, cât şi în relaţiile cu companiile.

 

Lucrăm în outsourcing în multe situaţii, dar, pe de altă parte, încercăm să integrăm în organizaţie un număr cât mai mare de activităţi. Asta poate duce însă la o creştere a nevoilor de resurse, care trebuie să fie sustenabilă. Pe noi ne-a prins criza în plină creştere, însă sperăm că vom ieşi cu bine din această perioadă, deoarece nu am vrut nici să reducem numărul de persone, nici numărul de proiecte.

 

Care sunt criteriile în funcţie de care vă selectaţi companiile cu care colaboraţi?

 

Nu cred că pot să spun că avem criterii clare. În general, avem câteva politici de restricţionare, dat fiind faptul că ne desfăşurăm activitatea în zona educaţională. Evident că ne-ar face plăcere ca o companie să vină către noi. Ne bucurăm când experienţa pe care am avut-o cu o companie are drept urmare nu numai un proiect bun, dar şi atragerea unei noi companii în portofoliu.

 

Lucrurile sunt complexe, iar business-ul românesc are o specificitate interesantă, companiile alegând să se implice majoritar în proiecte cu vizibilitate puternică, în detrimentul unor proiecte de „silent CSR” sau educaţionale, de investiţie pe termen îndelungat. Noi punem accent pe return of investment măsurat în mărirea angajabilităţii tinerilor, posibilitatea lor de a se adapta mai uşor la mediul economic şi de a-şi câştiga independenţa financiară cât mai repede, lucruri care nu se văd imediat după terminarea unui program.

 

Nu pot să afirm că avem o politică foarte clară de atragere a companiilor, ci lucrăm de la caz la caz, de la proiect la proiect, având un portofoliu de programe şi proiecte mare şi flexibil.

 

Ce face ca relaţia pe care o dezvoltaţi cu o companie parteneră să fie una de calitate?

 

Cred că este vorba în mare măsură de o relaţie „personală” companie-organizaţie, în sensul că, în timp, companiile au căpătat încredere în noi. Avem un consiliu de administraţie care reprezintă un instrument de autoritate şi lobby foarte puternic şi încercăm să ne facem treaba într-un mod cât mai profesionist. De când sunt director executiv am avut sute de proiecte şi pot să spun că am avut 3 sau 4 istorii de eşec în care companiile au fost nemulţumite de modul în care am desfăşurat proiectul şi au decis să nu mai colaboreze cu noi. Regret că au fost, însă de fiecare dată am încercat să învăţăm din greşeli şi să continuăm mai bine.

 

Calitatea este un element esenţial în această legătură dintre noi şi companii. Un alt element puternic îl reprezentă relaţia pe care o avem cu Ministerul Educaţiei, ceea ce face ca programele pe care le desfăşurăm prin distribuţia naţională să fie atractive. Nu în ultimă instanţă, conţinutul pe care îl avem este destul de potrivit cu interesul actual al companiilor la nivel strategic, şi anume programe de educaţie pentru economia de piaţă, angajabilitate rapidă, educaţie financiară şi antreprenoriat. Acestea pot reprezenta elemente importante pentru o companie în ceea ce priveşte viitoarea zonă din care îşi va atrage forţa de muncă, dar şi consumatorul şi partenerul de afaceri.

 

Vorbeaţi de eşecuri la nivelul relaţiilor cu companiile. Ce s-a întâmplat de cealaltă parte a baricadei? Aţi fost dezamăgită de companii?

 

De multe ori, eşecul este de fapt o neînţelegere exactă a ceea ce doreşte fiecare. Au fost şi erori de implementare, în sensul că aşteptările fiecărei părţi au fost diferite. Evident că întotdeauna poţi să priveşti lucrurile din punctul tău de vedere şi să spui că nu ai lucrat bine cu o companie pentru că a solicitat un anumit număr de apariţii media sau identitatea peste tot, singură, în dreapta sus. Eu încerc să nu privesc astfel lucrurile şi spun că trebuie înţeles încă de la început ce îşi doreşte de fapt o companie, dar şi până unde putem merge atât din punctul de vederii al produsului, cât şi al eticii corelate.

 

De aceea cred că, în timp, am învăţat să evităm astfel de lucruri şi să reducem situaţiile în care nu suntem mulţumiţi unii de ceilalţi. Evident că orice organizaţie îşi doreşte ca o corporaţie să contribuie cu cât mai mulţi bani, însă eu nu înţeleg lucrurile aşa. Banii se fac foarte greu şi trebuie să genereze profit. Iar în lipsa investiţiilor inteligente, profitul nu apare.

 

Există un concept care nu îmi aparţine, dar care îmi place, şi înlocuieşte corporate social responsibility (CSR) cu business social responsibility (BSR). Responsabilitatea socială trebuie să fie a întregului mediu de afaceri, nu doar al celui corporatist. S-a pus accentul mai mult pe mediul corporatist din cauza potenţialului său de a susţine mai bine proiecte. În ultima vreme vin realizări interesante in domeniul responsabilităţii sociale din mediul IMM-urilor şi al antreprenoriatului social.

 

Apoi, un alt concept în care cred este silent CSR. CSR-ul trebuie să aibă return of investment (ROI), dar în acelaşi timp consider că ROI poate fi puternic şi fără gălăgie.

 

Dincolo de a fi făcut fără gălăgie, există şi alte criterii în funcţie de care diferenţiaţi un CSR implementat strategic de un greenwashing al imaginii corporatiste?

 

Depinde de companie, de momentul „istoric”, de entităţile implicate. De când lucrez în acest domeniu am învăţat că lucrurile trebuie privite nuanţat. În general, noi avem o tendinţă de a le pune în coşul alb sau în coşul negru. În viaţa reală totul este cu nuanţe.

 

Eu cred în faptul că o bună comunitate merge înainte pentru că mediul de afaceri este generator de profit. Deci este foarte important ca un mediu corporatist să funcţioneze bine şi profitabil Cred foarte mult în stâlpii economiei de piaţă, dar mai cred si că atunci când o companie se dezvoltă fără a fi atentă la educaţie şi la problemele sociale apare sau se lărgeşte o fractură.  Acest lucru se întamplă acum la noi, când, din motive combinate, există o ruptură între mediul economic, cel public şi comunitate. Noi, în Junior Achievememnt, avem ca logo un triunghi care reprezintă cele trei zone. Important este că ele să lucreze împreună şi să se susţină reciproc. Atâta timp cât statul nu susţine activ parteneriatele public-privat, iar comunitatea de afaceri priveşte statul şi comunitatea socială ca pe nişte entităţi izolate, va fi foarte greu.

 

Trebuie să facem cât mai multe parteneriate, să ne construim imaginea „folosind” imaginea celorlalţi. Ne uităm prea mult la imaginea proprie şi nu ne dăm seama că orice lucru străluceşte mai frumos dacă este pus într-o lumină bună, or lumina bună ţi-o dau cei din jur sau ceea ce e în jur.

 

Programele d-voastră se adresează în special elevilor, studenţilor şi profesorilor. Ce rol joacă jurnalismul social  în atingerea publicului-ţintă şi cum vă evaluaţi programele din acest punct de vedere?

 

Suntem încă la început în acest domeniu şi consider că nu există instrumente puternice şi voci pe piaţă. Fiecare element de media trebuie să aloce un timp acestui subiect. În media, în UK de pildă, există peste tot programe dedicate comunităţii, în care sunt surprinse aspecte care ne privesc în realitate pe toţi. Stăm mai bine în online în România, însă nu trebuie omis faptul că există o categorie mare care nu are acces la calculator. Iar aceasta este categoria care ar trebui cel mai mult sprijinită să se schimbe, să ajungă din urmă pe ceilalţi şi la educaţie, şi la venituri.

 

Pe de altă parte, tot din motive de resurse umane şi financiare, nu întotdeauna jurnalişti de mare calitate se duc către zona cu probleme sociale. Filmăm grevele, dar nu prea filmăm problemele care duc la greve, acolo, la ele acasă. Nu pot să spun că în ţările dezvoltate cei mai buni jurnalişti sunt pe teren, acolo unde sunt probleme sociale, dar pot să spun că îi dedică un anumit timp, din respect pentru profesie şi de ce nu din convingere că pot schimba ceva. Este complicat, ţine şi de cultură, şi de caracter.  Cred că jurnalismul social se învaţă şi se educă în şi de către audienţă.

 

În programele noastre se întâmplă puţine lucruri dramatice. Schimbările produse în comunitate se văd în ani, deci este mai complicat să atragem atenţia. Nu pot să spun însă ca nu am avut suport din partea jurnaliştilor. 

 

Ca să închei, aş dori să readuc în discuţie tema parteneriatului. Trăim nişte timpuri rele, şi nu pentru că nu am avea acces la instrumentele economiei de piaţă, ci pentru că au început să se dilueze valorile, aspectele sociale sunt confuze, iar oamenii cu putere de decizie au început să nu mai fie acei oameni pe care să îi priveşti cu admiraţie pentru ceea ce sunt şi ceea ce fac.

 

Parteneriatele, asocierile celor care ştiu să facă şi, mai ales, ştiu să facă bine ceea ce fac, sunt o posibilă soluţie la criza generală în care am intrat.

 

 

Ştefania Popp este Director Executiv al Junior Achievement Romania din 1997.

 

În 2004 a fost numită Manager de Programe la JA-Young Entreprise, Europe şi apoi Director de Programe Internaţionale la Junior Achievement Worldwide, USA.

 

A absolvit Universitatea Bucureşti în 1980. Până în decembrie 1989 a lucrat ca cercetător la Institutul de Reactori Nucleari, Bucureşti. În 1990 a înfiinţat Centrul pentru Educaţie şi Dezvoltarea Creativităţii. În perioada 1990-1992 a urmat cursuri de tehnici didactice şi metode alternative educaţionale în Germania, Franţa, Italia, iar între 1992 şi 1995, în USA, cursuri postuniversitare de Business Administration, Marketing şi Project Management.

 

A fost distinsă cu Platinum Achievement Award, 2003 Atlanta, USA şi Life Time Achievement Award, 2008, Miami, USA.

 

Banner