CSR Romania

24 septembrie 2017

Ultima ora:
Esti in sectiunea: Articole & Analize Concepte de baza Ce-ul, De ce-ul şi Cum-ul în CSR. Un proiect al Institute for Public Relations

Ce-ul, De ce-ul şi Cum-ul în CSR. Un proiect al Institute for Public Relations

Email Imprimare PDF

Provocarea responsabilităţii corporatiste

Pentru a dezvolta Essential Knowledge Project (un ghid online al Institute for Public Relations ce studiază modul în care organizaţiile îşi construiesc şi coordonează relaţiile mutual benefice pe care le au cu clienţii, comunităţile, angajaţii şi cu alţi stakeholderi), acest eseu aduce în discuţie dilemele şi provocările responsabilităţii sociale corporatiste (CSR). Eseul defineşte "ce"-ul, "de ce"-ul şi "cum"-ul în CSR.

Conceptul de responsabilitate socială corporatistă

Există autori care preferă termenul de responsabilitate corporatistă (CR) pentru a evita limitarea conceptului doar la aspectele sociale (filantropia strategică şi relaţiile cu comunitatea). Alţii folosesc termenul de responsabilitate socială pentru a şterge legătura acestui subiect cu afacerile corporatiste. Cei care preferă această abordare vor să extindă conceptul şi la nivelul organizaţiilor non-profit şi al agenţiilor guvernamentale. Orice termen am alege, un lucru este cert: interesele organizaţiilor şi binele comun nu pot rezona pe o perioadă lungă de timp.

Importanţa responsabilităţii sociale corporatiste are aceeaşi vechime ca şi înseşi organizaţiile.
Întrebarea centrală a fost întotdeauna aceasta: Reuşeşte o organizaţie, pe măsură ce tinde să îşi construiască misiunea şi viziunea, să adauge valoare şi societăţii care îi înlesneşte existenţa?

Istoria: o perspectivă pe termen lung

În ciuda dezbaterilor interminabile, subiectul a ajuns să fie abordat în discuţii serioase şi adoptat în politici de management în anii '50, mai ales în ţările cu corporaţii mari ori sau în cele care încercau să înfrângă colonialismul capitalist. În naţiunile dezvoltate, mişcările sociale şi principiile democraţiei sociale au reprezentat nu doar un element de raţionalitate, dar şi o voce pentru cei care considerau că marilor corporaţii - considerate a fi produsul societăţilor de producţie/consum în masă - erau şi cele care impuneau standardele performanţei în afaceri într-un mod ce distorsiona nu doar raţionamentul în societate, ci şi beneficiile aduse de sectorul privat.

În anii '60, interesul legat de CSR a devenit tot mai febril, pe măsură ce activiştii din toate zonele ideologice şi geografice au cerut standarde mai înalte de performanţă guvernamentală şi de business. Sectorul non-profit solicita distribuirea echitabilă a profiturilor, în timp ce  mediul universitar dezbătea problema diferenţelor dintre organizaţiile moderne şi postmoderne. Aşa cum au observat Basu şi Plazzo (2008): "Ultimele trei decenii au depus mărturie pentru o dezbatere animată în ceea ce priveşte rolul corporaţiilor în societate". Această examinare a relevat modul în care standardele de CSR sunt definite de către ideologia fiecărei societăţi. Practicienii de Relaţii Publice contribuie la această ideologie, fiind cei care discută performanţa afacerilor atât la nivel intern cât şi extern. Criticii au semnalat pericolul ca CSR-ul se se izoleze, să ajungă să îşi folosească doar sieşi şi să se autoafirme - adesea, în detrimentul societăţii în cadrul căreia ar fi trebuit să aducă un beneficiu social, politic, tehnic şi financiar. Relaţiile Publice pot ajuta organizaţiile să-şi creeze standarde şi să şi le implementeze prin intermediul acţiunilor şi afirmaţiilor pe care le fac.

Unul dintre principalii participanţi la această dezbatere a fost Freeman. Freeman şi Liedtka au observat cu 17 ani în urmă: "Ideea de responsabilitate socială corporatistă a eşuat în a ajuta la crearea unei societăţi mai bune. Privit mult timp de către mediul academic şi manageri ca fiind veriga lipsă a capitalismului, conceptul de responsabilitate socială corporatistă nu şi-a ţinut promisiunea". Convinşi fiind de eşecul acesteia, ei au conştientizat că aceasta este o "idee periculoasă", ceea ce i-a determinat să fie de acord în principiu, dar nu şi în detaliu, cu Friedman (1970).

O dezbatere în jurul teoriilor lui Friedman

Într-un fel sau altul, toate discuţiile despre CSR se reîntorc la faimoasa, sau mai puţin faimoasa, afirmaţie a lui Milton Friedman (1970), aceea că CSR-ul este un fleac. Friedman a traversat zeci de ani de controversă, susţinând că singura responsabilitate a companiilor este aceea de a creşte profiturile (paradigma de eficienţă a excelenţei organizaţionale). Pentru a funcţiona eficient, companiile ar trebui doar să plătească angajaţilor salariile şi să-şi plătească taxele la care sunt supuse. Astăzi, Friedman are numeroşi adepţi care se bazează în argumentaţia lor pe testele empirice care nu au reuşit să găsească o relaţie directă între activităţile de CSR şi indicatorii principali de performanţă financiară din cadrul corporaţiilor, precum profitul (exemplu: Agle, Mitchell şi Sonnenfeld, 1999; Auppede, Carroll, şi Hatfield, 1985). Agle (1999) a subliniat provocarea de ordin metodologic: "Performanţa socială corporatistă este faimoasă prin dificultatea cu care poate fi cuantificată."

Alţi autori susţin că perspectivele lui Friedman asupra rolului pe care îl au companiile vorbesc mult prea puţin despre problemele cheie. Stovali, Neill şi Perkins (2004) au combătut interpretarea tradiţională pe care o dă Adam Smith "mâinii invizibile", plasând bogăţia shareholder-ilor în centrul guvernării corporatiste. Cu toate acestea, o privire mai atentă în culisele ideilor economistului englez aduce în prim plan "principiul simpatiei" şi abilitatea şi înclinaţia oamenilor de a lua în considerare interesele celorlalţi. Această perspectivă pare a fi mai apropiată de conceptul dominant de CSR, plasând conceptul de stakeholders (grupuri cointeresate) în centrul ideii de guvernare corporatistă. Dacă simpatia sugerează doar filantropie, trebuie să adăugăm că CSR-ul cere empatie, un anumit sens de gândire şi o planificare strategică care permite managementului să reflecteze asupra rolului său în societate şi asupra impactului pe care îl are asupra societăţii în care operează. Criticii sunt de părere că Friedman a eşuat în a înţelege avantajele dobândite prin CSR: reducerea costurilor afacerii şi profituri sustenabile.

Perspectivele practicienilor de Relaţii Publice

Practicienii de Relaţii Publice nu au ratat participarea la această controversă. John L. Paluszek (1995) a observat că cei ce pledează pentru CSR pot lua în calcul atât profiturile cât şi aşteptările comunităţilor în care operează. Afacerile sunt într-o continuă creştere în societate, nu doar prin rolul lor tradiţional de a îmbunătăţi standardele vieţii, cât şi şi prin intermediul unei "pături de senzitivitate" ce sprijină angajaţii, consolidează puterea clienţilor şi a investitorilor şi menţine legătura cu nevoile comunităţilor locale, naţionale şi internaţionale.

Întrebarea descurajatoare pe care această discuţie o ridică este următoarea: Care este valoarea adăugată pe care o organizaţie o generează pentru societate în schimbul licenţei de a opera dobândită de la aceasta din urmă?" Clark (2000) îl citează pe celebrul Arthur Page: "Toate afacerile într-o ţară democratică încep cu permisiunea publicului şi continuă să existe datorită aprobării acestuia."

După John W. Hill (1958), co-fondatorul Hill & Knowlton, sarcina Relaţiilor Publice nu este aceea de a păcăli publicul american şi de a sprijini managementul să-şi crească profiturile. Rolul practicienilor de relaţii publice este mai degrabă acela de a asista managementul în a găsi cele mai adecvate soluţii ce permit intersectarea intereselor corporatiste cu cele ale publicului, astfel încât  profitul companiei să fie privit ca realizare ce contribuie la progresul fiecărui cetăţean american.

Alt practician de relaţii publice, Raymond Ewing (Allstate Insurance -1987), a ajuns la următoarea concluzie: "O corporaţie există cu scopul de a optimiza satisfacţia stakeholder-ilor săi."

CSR-ul ca responsabilitate, avantaj sau doar obligaţie?

Deşi afirmaţia sa este îmbibată de ironia ce musteşte în jurul industriei de tutun, George Weissman (1984), fost preşedinte şi CEO al Philip Morris, Inc, a inclus responsabilitatea socială în contextul său socio-politic: "Ca şi proprietatea, corporaţia este o creaţie a statului. Guvernul îi acordă drepturile şi privilegiile. Pentru a supravieţui, corporaţia se supune reglementărilor guvernamentale şi serveşte nevoilor guvernului şi ale comunităţii." Acest aspect "este fundamental pentru a înţelege conceptul de responsabilitate socială corporatistă în contextul actual. Nu avem de-a face cu o toană trecătoare ci cu însăşi existenţa şi supravieţuirea corporaţiei" (p. 67).

Prin monitorizarea problemelor (issues), relaţiile publice pot ajuta o organizaţie să definească standardele necesare pentru bune practici în CSR. Această monitorizare a problemelor şi oportunităţilor facilitează o abordare din exterior către interior asupra lucrurilor. O abordare din exterior către interior este utilă atât pragmatic cât şi etic deoarece publicul critic joacă un rol important în ridicarea standardelor de CSR şi în evaluarea sectorului privat.

Există posibilitatea apariţiei unor eforturi frustrante pentru a stabili care standarde de CSR fac într-adevăr diferenţa în calitatea relaţiilor cu stakeholderii. Provocarea este să ştii cum să aliniezi interesele organizaţiei cu cele ale stakeholder-ilor.

Să te ridici la nivelul aşteptărilor stakeholder-ilor este vital pentru a avea legitimitatea de a opera. Sethi (1997) a punctat diferenţa de legitimitate care apare în raporturile organizaţiei cu stakeholderii.

Heath (1997) a caracterizat diferenţa de legitimitate ca fiind rezultatul discuţiei sale privind cei patru piloni ai issues management-ului strategic (SIM):
•    Planificarea strategică de afaceri, care include judecăţi anticipative, abilitatea de a calcula bugetul şi de a alege dintre opţiunile posibile pe acelea care duc la succesul organizaţional în interiorul unui mediu socio-politic.
•    Monitorizarea problemelor, care poate ajuta organizaţiile să înţeleagă alinierea intereselor, zonele în care aceste aliniamente nu au loc precum şi resursele puterii şi provocările lansate de diferiţi stakeholderi.
•    Responsabilitatea corporatistă, standardele după care este judecată o organizaţie.
•    Issues communication, dialogul necesar pentru o mai bună înţelegere a faptelor,  efectuarea evaluărilor potrivite, crearea proceselor vitale de identificare, promovarea reputaţiilor şi stimularea poziţiilor politicilor publice care urmăresc interesele ce aduc beneficiu ambelor părţi. Un astfel de discurs defineşte termenii, stabileşte principiile şi standardele şi creează prin urmare înţelesul construit social care ghidează CSR.

Issues management (SIM) percepe CSR/CS ca fiind consumul de materiale şi resurse umane aprobat social necesar dezvoltării strategiei de afaceri într-un mod care să corespundă aşteptărilor stakeholder-ilor. Atunci când acţiunile organizaţiilor nu întrunesc aşteptările stakeholder-ilor, diferenţele de legitimitate motivează stakeholderii să corecteze aceste acţiuni. Această logică se aplică nu numai sectorului privat, ci şi organizaţiilor non-profit şi agenţiilor guvernamentale.

Fără a simplifica subiectul în mod excesiv, patru teme generale par să domine discuţia privind CSR/CS în mediul de afaceri:
•    Profiturile dobândite eficient nu constituie neapărat un standard satisfăcător de CSR
•    Companiile ar trebui să se implice în filantropie strategică, îmbunătăţind astfel condiţiile de lucru şi calitatea vieţii.
•    Companiile ar trebui să încheie parteneriate cu ONG-uri şi agenţii guvernamentale pentru a rezolva problemele sociale, economice şi de mediu ale societăţii.
•    Companiile ar trebui să se ridice la nivelul aşteptărilor stakeholder-ilor, acţionând în interesul public şi contibuind pe termen lung la climatul de afaceri prin decizii luate în colaborare cu ceilalţi.

Profitul şi CSR-ul: parteneri sau oponenţi?

Ce relaţie există între activităţile de CSR şi profit? Ce activităţi comunicaţionale sporesc impactul acţiunilor de CSR? Majoritatea studiilor au identificat o relaţie clară (deşi nu întotdeauna liniară) între activităţile de CSR şi performanţele organizaţionale măsurate după anumiţi indicatori, precum beneficiile acţionarilor, profitul sau impactul de marketing. De exemplu, rezultatele studiului Ogden şi Watson (1999) au sugerat că, în ciuda costurilor necesare pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor cu clienţii, "beneficiile acţionarilor au răspuns pozitiv faţă de aceste îmbunătăţiri" (p. 526).

Beliveau, Cottrill şi O’Neill (1994) au constatat că relaţia dintre CSR şi profit nu este una liniară şi variază de la industrie la industrie precum şi în funcţie de anumiţi indicatori de performanţă organizaţională. De exemplu, în unele industrii câştigi mai mult dacă eşti inovativ decât în altele. Pe lângă acest lucru, indicatorii utilizaţi pe piaţa financiară sunt mai relevanţi pentru CSR decât simplii indicatori contabili. Includerea factorilor sociologici (precum impactul social al unei industrii) poate ajuta la explicarea impactului CSR asupra performanţei.

După Sen şi Bhattacharya (2001),  performanţa CSR poate mări impactul de marketing dacă este legată de calitatea produselor şi/sau de preferinţele consumatorilor în privinţa unor probleme sociale cheie. Acest studiu sugerează că alinierea intereselor este esenţială pentru un impact pozitiv al CSR, dar atrage atenţia asupra faptului că aceste lucruri nu mai au nicio importanţă dacă stakeholderii nu sunt la curent cu realizările organizaţiei.

Vizibilitatea contează. Sen, Bhattacharya şi Korschun (2006) s-au folosit de date preluate din sondaje pentru a ajunge la următoarea concluzie: activităţile de CSR ale companiilor sunt puţin cunoscute. Atunci când cunosc activităţile de CSR ale companiilor, consumatorii vor fi mai interesaţi în a achiziţiona bunurile şi/sau serviciile acestora, în a investi sau a lucra pentru aceste companii.

Rochlin, Witter, Monagahn şi Murray (2005) au constatat că "prin construirea unei strategii de afaceri care să alinieze performanţele economice, sociale şi de mediu cu valorile afacerii pe termen lung, responsabilitatea corporatistă devine parte a afacerii şi ajută la a adăuga valoare  pe termen lung atât pentru companie cât şi pentru societate" (p. 8).

Alte studii au arătat felul în care deciziile de CSR se leagă de atitudinile şi comportamentele oamenilor faţă de organizaţii. CR poate ajuta vânzările (Gildea, 1994-1995), dar cel mai bine este atunci când deciziile de CR contribuie la creşterea vânzărilor şi a managementului reputaţiei, decât atunci când CR este influenţat de vânzări. Bazându-se pe o ierarhizare, a fost creată următoarea listă de factori (pornind de la cei mai importanţi la cei mai puţin importanţi) care influenţează deciziile companiilor: practicile de afaceri, sprijinul comunităţii, modul în care sunt trataţi angajaţii, calitatea, mediu, servicii, preţ, convenienţă şi stabilitate. Analizele au dezvăluit că:
•    34% dintre respondenţi ar evita să cumpere un produs sau un serviciu de la o companie percepută ca nefiind etică.
•    16% caută informaţii pentru a lua în considerare practicile de afaceri şi etica unei companii ca parte din procesul lor de decizie.
•    50% nu intenţionează să achiziţioneze un produs sau un servicu de la o companie pe care nu o consideră responsabilă din punct de vedere social.

Ellen, Webb şi Mohr (2006) au constatat că opiniile consumatorilor în ceea ce priveşte acţiunile de CSR sunt mai degrabă complexe decât simple. Consumatorii au o atitudine mai favorabilă atunci când văd acţiunile de CSR ca fiind parte integrantă a strategiei de business. Ei au o percepţie negativă asupra companiilor ale căror eforturi sunt văzute ca rezultat al egoismului sau al unei adaptări situaţionale.

Folosind teoria identităţii sociale, Cornwell şi Coote (2005) au descoperit că, dacă există o relaţie mutual benefică între o companie şi o organizaţie non-profit, cunoaşterea acestei relaţii poate înfluenţa pozitiv deciziile consumatorilor.

Carroll (1991) a argumentat că CR îşi acoperă singură costurile. Alte presupuneri relevante pentru a trage o concluzie sunt următoarele:
•    CR elimină motivele şi justificările care îi determină pe activişti să solicite o legislaţie punitivă şi foarte strictă.
•    CR protejează organizaţiile, cel puţin pentru o vreme pe timp de criză şi reduce nenumărate costuri precum litigiile şi alte daune legate de acestea.
•    CR creşte probabilitatea de a obţine fonduri în cazul ONG-urilor şi a agenţiilor guvernamentale, întrucât acestea urmăresc să realizeze o misiune pe care o sprijină stakeholderii.

Aceşti factori sunt transpuşi în axiome despre care Carroll (1991) spune că servesc binelui companiei şi al comunităţii: Să faci bine pentru comunitate, să fii etic, să respecţi legea şi să faci un profit care să fie subsumat unui scop potrivit.

Carroll (1991) a folosit aceste principii pentru a formula piramida responsabilităţii sociale corporatiste:
•    partea de jos este reprezentată de responsabilitatea economică
•    responsabilităţi legale (să acţioneze într-un cadru legal)
•    responsabilitate etică (să nu dăuneze stakeholder-ilor şi mediului în care operează)
•    responsabilitate filantropică

Definirea CSR: un concept şi standarde care evoluează

O varietate de definiţii

Literatura de specialitate a produs o varietate de definiţii, fiecare ilustrând avantajele practicilor de CSR.
•    Kotler şi Lee (2005) au definit CSR-ul ca fiind "un angajament care contribuie la bunăstarea comunităţii prin practici proprii de afaceri şi prin contribuţia cu resursele companiei" (p. 3).
•    Basu şi Palazzo (2008) au argumentat că CSR este "procesul prin intermediul căruia managerii dintr-o organizaţie gândesc şi discută relaţiile cu stakeholderii precum şi rolurile lor în legătură cu binele comun". CSR este astfel "angajamentul continuu al afacerii de a se comporta etic şi de a contribui la dezvoltarea economică, îmbunătăţind calitatea vieţii forţei de muncă şi pe cea a comunităţii" (Watts şi Holmes, 1999 citat în Sims, 2003, p. 43).
•    Mahon şi McGowan (1991) au adoptat principiile binelui comun în CSR: "este clar că majoritatea autorilor vor să spună că responsabilitatea socială corporatistă include comportamente şi acţiuni situate dincolo de simpla realizare a profiturilor ce servesc la îmbunătăţirea condiţiilor sociale şi ale indivizilor din interiorul acelei societăţi" (p. 80).
•    După Ihlen (2005), conceptul de capital social al lui Bourdieu (1986) oferă o abordare constructivă a elementelor de putere în relaţia unei organizaţii cu grupurile cointeresate de care depinde succesul sau insuccesul ei. Fie ea instrumentală, simbolică sau pur raţională, calitatea fiecărei relaţii se bazează pe dorinţa unei entităţi ca o altă entitate să continue să opereze în acelaşi mod.
•    În introducerea sa despre responsabilitatea socială corporatistă din Enciclopedia de Relaţii Publice, Rawlins (2005) propune un alt înţeles pentru CSR: "să fii bine făcând bine". Practic, organizaţiile cu practici de CSR devin angajatori preferaţi, vecini aleşi pentru comunicate şi vânzători aleşi. Adevărata provocare este ca organizaţiile să fie responsabile dincolo de obligaţiile lor strict financiare.

Temele principale

Oricât de banale ar părea diferitele definiţii ale CSR, cel puţin patru aspecte sunt mereu prezente în dezbaterile despre management şi planificare strategică:
•    Fiecare organizaţie operează într-o arenă a multiplilor stakeholderi şi fiecare stakeholder are aşteptări diferite privind modul în care organizaţia ar trebui să opereze.
•    Nu există standarde absolute de responsabilitate corporatistă; ele sunt definite de fiecare generaţie.
•    Managerii sunt scandalizaţi de acuzaţii cum că ar prefera practicile imorale în afaceri. De aceea, felul în care sunt purtate discuţiile în interiorul unei organizaţii este esenţial pentru a convinge managementul să integreze aşteptările grupurilor cointeresate în politicile şi practicile de business.
•    Decizia de a opera în interesul comunităţii necesită adesea o analiză complexă a factorilor care definesc acest interes. Detaliile mută discuţiile dincolo de banalităţi. "Dumnezeu se află în lucrurile mărunte".

Relevanţa conceptului de CSR

Răspunsurile la această întrebare, atinse parţial în secţiunea anterioară, depind de modul în care se defineşte conceptul de CSR, de obligaţiile incluse în această definiţie, de standardele de performanţă ale organizaţiei şi de conceptualizarea obligaţiei sociale în schimbul licenţei de a opera. După Basu şi Palazzo (2008), "O astfel de perspectivă evolutivă asupra CSR face ca responsabilitatea socială să fie parte intrinsecă a caracterului organizaţional (adică felul în care îşi explică lumea), având potenţialul de a o diferenţia în raport cu alte organizaţii care pot adopta alte moduri de a-şi explica lumea" (p. 124).

În contrast cu perspectiva conservatoare a lui Milton Friedman, un răspuns mai critic la întrebarea privind importanţa CSR poate fi găsit în metafora care lansase odată provocarea: Ceea ce e bun pentru General Motors este bun pentru America. Punctul de vedere constrastant şi tema discuţiei postmoderne despre responsabilitatea corporativă este: Ceea ce e bun pentru societate este bun pentru General Motors.

Astfel încadrată, CSR este importantă pentru succesul organizaţional din două motive: (1) Creşte reputaţia organizaţiei, aceasta fiind obligată moral la un comportament corect, o alegere raţională care aduce beneficii economice pentru societate (Werther& Chandler, 2006), şi (2) sprijină credibilitatea organizaţiei în situaţii de criză.

Interesele mutuale aliniate şi argumentul moral

CSR reprezintă fundaţia pentru alinierea intereselor stakeholder-ilor cu interesele organizaţiei şi câştigarea dezbaterii morale privind relevanţa socială a organizaţiei. Abordarea modernă a managementului organizaţional pune accentul pe remodelarea pieţei în avantajul afacerilor - o abordare a relaţiilor din interior către exterior. O abordare postmodernă sugerează că o abordare din exterior către interior este mai capabilă să creeze şi să consolideze pe termen lung relaţiile organizaţiei cu principalele grupuri cointeresate.

Această atenţie faţă de interesele mutuale aliniate formează un argument moral pentru CSR. Acest argument, asemănător cu perspectiva cetăţeniei corporatiste, este cunoscut în literatura de specialitate şi ca management normativ al stakeholder-ilor (Donaldson & Preston, 1995; Jones & Wicks, 1999). O mare parte a succesului corporaţiilor se datorează valorilor, aşteptărilor şi normelor sociale. Într-un anumit sens, există un contract social şi acesta determină corporaţiile să se conformeze obiectivelor sociale (Wartick & Cochran, 1985). În cadrul performanţei corporatiste (CSP), Carroll (1979) afirmă că sensibilitatea socială corporatistă este măsurată după gradul în care managementul răspunde mediului social în care operează prin activarea fiecăreia dintre responsabilităţile sociale ale firmei.

Abordarea sistematică a CSR poate fi utilizată pentru a reduce divergenţele şi a creşte armonia în relaţia cu stakeholderii, potenţând avantajele strategice ale organizaţiei. Pentru a face acest lucru este necesară o monitorizare a problemelor şi a oportunităţilor precum şi o gândire critică, lucruri de bază pentru un isuues management eficient:

•    Cunoaşterea standardelor de responsabilitate corporatistă ale stakeholder-ilor cheie
•    Confruntarea acestor standarde cu practicile de CSR folosite de către organizaţie
•    Determinarea posibilelor diferenţe şi identificarea celor care pot afecta raporturile cu stakeholderii
•    Determinarea măsurii în care diferenţele dintre fapte pot duce la aşteptări diferite
•    Identificarea neconcordanţelor de valori între o organizaţie şi stakeholderii ei cheie
•    Cuantificarea resurselor financiare necesare pentru a adapta strategiile de afaceri şi comunicare la aşteptările şi nevoile stakeholder-ilor
•    Modificarea performanţei sau a standardelor de operare pentru a reduce discrepanţa de legitimitate
•    Adoptarea unei poziţii de comunicare bazată pe fapte corecte sau pe valori sociale preferate, atunci când ele servesc mai bine interesele comunităţii
•    Încorporarea standardelor de CSR în strategiile de afaceri şi comunicarea susţinută cu stakeholderii cheie
•    Integrarea standardelor în evaluarea performanţei individuale şi corporatiste
•    Integrarea acestor standarde în dezvoltarea produselor şi serviciilor şi preluarea acestora în mesajele corporatiste

Stakeholder-ii nu percep lumea în acelaşi fel.  Interesele acestora intră adesea în conflict. Priorităţile lor diferă. Standardele de CSR pot contribui la alinierea intereselor organizaţiei cu cele ale grupurilor cointeresate, evitând astfel conflictele costisitoare.



Bibliografie

Abbott, W. E, & Monsen, R. J. (1979). On the measurement of corporate social responsibility: Self-reported disclosures as a method of measuring corporate social involvement. Academy of Management Journal, 22, 501-515.

Adger, W. N. (2003). Social conflict, collective action, and adaptation to climate change. Economic Geography, 79, 387-404.

Agle, B. R., Mitchell, R. K., & Sonnenfeld, J. A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. Academy of Management Journal, 42, 507-525.

Aupperle, K. E., Carroll, A. B., & Hatfield, J. D. (1985). An empirical investigation of the relationship between corporate social responsibility and profitability. Academy of Management Journal, 28, 446-463.

Barone, J. J., Miyazaki, A. D., & Taylor, K. A. (2000). The influence of cause related marketing on consumer choice: Does one good turn deserve another? Journal of Academy of Marketing Science, 29, 248-262.

Basu, K., & Palazzo, G. (2008). Corporate social responsibility: A process model of sensemaking. Academy of Management Review, 33, 122-136.

Beliveau, B., Cottrill, M., & O’Neill, H. M. (1994). Predicting corporate social responsiveness: A model drawn from three perspectives. Journal of Business Ethics, 13, 731-738.

Bird, R., Hall, A. D., Momente, F., & Reggiani, F. (2007). What corporate social responsibility activities are valued by the market? Journal of Business Ethics, 76, 189-206.

Black, L. D., & Hartel, C. E. J. (2004). The five capabilities of socially responsible organizations. Journal of Public Affairs, 4, 125-144.

Blumenthal, D. & Bergstrom, A. J. (2003). Brand councils that care: Towards the convergence of branding and corporate social responsibility. Journal of Brand Management, 10 (4/5), 327-341.

Bowen, S. A., & Heath, R. H. (2005). Issues management, systems, and rhetoric: Exploring the distinction between ethical and legal guidelines at Enron. Journal of Public Affairs, 5, 1-5.

Bowie, N. (1991). New directions in corporate social responsibility. Business Horizons, 34(4), 56-65.

Buchholz, R. A. (1991). Corporate responsibility and the good society: From economics to ecology. Business Horizons, 34(4), 19-31.

Burke, K. (1973). The philosophy of literary form. (3rd. ed.) Berkeley, CA: University of California Press.

Burke, L. & Logsdon, J. M. (1996). How corporate social responsibility pays off. Long Range Planning, 29, 495-502.

Carroll, A. B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management Review, 4, 497-505.

Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39-48.

Carroll, A. B. (1999). Corporate social responsibility: Evolution of a definitional construct. Business and Society, 38, 268-295.

Carroll, A. B., & Buchholtz, A. K. (2000). Business and society: Ethics and stakeholder management. Cincinnati: Thomson Learning.

Clark, C. E. (2000). Differences between public relations and corporate social responsibility: An analysis. Public Relations Review, 26, 363-380.

Clarkson, M. B. E. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20, 92-117.

Clegg, S. R., Courpasson, D., & Phillips, N. (2006). Power and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Cornwell, T. B., & Coote, L. V. (2005). Corporate sponsorship of a cause: The role of identification in purchase intent. Journal of Business Research, 58, 268-276.

Dalton, D. R., & Cosier, R. A. (1982). The four faces of social responsibility. Business Horizons, 25(3), 19-27.

Dalton, D. R., & Daily, C. M. (1991). The constituents of corporate responsibility: Separate, but not separable, interests? Business Horizons, 34(4), 74-78.

David, P., Kline, S., & Dai, Y. (2005). Corporate social responsibility practice, corporate identity, and purchase intention: A dual-process model. Journal of Public Relations Research, 17, 291-313.

Davis, K. (1973). The case for and against business assumption of social responsibilities. Academy of Management Journal, 1, 312-322.

Donaldson, T. & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20, 65-91.

Dunn, C. P. (1991). Are corporations inherently wicked? Business Horizons, 34(4), 3-8.

Elkington, J. (1994). Towards a sustainable corporation: Win-win-win business strategies for sustainable development. California Management Review, 36(2), 90-100.

Ellen, P. S., Webb, D. J., & Mohr, L. A. (2006). Building corporate associations: Consumer attributions for corporate socially responsible programs. Journal of the Academy of Marketing Science 34, 147-157.

Epstein, E. M. (1987). The corporate social policy process: Beyond business ethics, corporate social responsibility, and corporate social responsiveness. California Management Review, 29, 99-114.

Ewing, R. P. (1987). Managing the new bottom line: Issues management for senior executives. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

Frederick, W. C. (1986). Toward CSR3: Why ethical analysis is indispensable and unavoidable in corporate affairs. California Management Review, 28(4), 126-141.

Frederick, W. C. (1998). Moving to CSR4: What to pack for the trip. Business and Society, 37, 40-59.

Frederick, W. C., & Weber, J. (1990). The values of corporate managers and their critics: An empirical description and normative implications. In W. C. Frederick & L. E. Preston (Eds.), Business ethics: Research issues and empirical studies (pp. 123-144). Greenwich, CT: JAI.

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

Freeman, R. E., & Liedtka, J. (1991). Corporate social responsibility: A critical approach. Business Horizons, 34(4), 92-98.  Friedman, M. (1970, September 13). The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times, pp. 122-126.

Gildea, R. L. (1994-1995). Consumer survey confirms corporate social action affects buying decisions. Public Relations Quarterly, 39(4), 20-21.

Greening, D. W. & Gray, B. (1994). Testing a model of organizational response to social and political issues. Academy of Management Journal, 37, 467-498.

Grunig, J. E. (1979). A new measure of public opinions on corporate social responsibility. Academy of Management Journal, 22, 738-764.

Heath, R. L. (Ed.) (1988). Strategic issues management. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Heath, R. L. (1997). Strategic issues management. Thousand Oaks, CA: Sage.

Heath, R. L. (2001). A rhetorical enactment rationale for public relations: The good organization communicating well. In R. L. Heath (Ed.), Handbook of public relations (pp. 31-50). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Heath, R. L. (2006). Onward into more fog: Thoughts on public relations research directions. Journal of Public Relations Research, 18, 93-114.

Heath, R. L. (2007a). Management through advocacy. In E. L. Toth (Ed.), The future of excellence in public relations and communication management: Challenges for the next generation (pp. 41-65). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Heath, R. L., & Coombs, W. T. (2002). Today’s public relations: An introduction. Thousand Oaks, CA: Sage.

Heerema, D. L, & Giannini, R. (1991). Business organizations and the sense of community. Business Horizons, 34(4), 87-91.

Hess, D., Rogovsky, N., & Dunfee, T. W. (2002). The next wave of corporate community involvement: Corporate social initiatives. California Management Review, 44 (2), 110-125.

Herremans, I. M., Akathaporn, P., & McInnes, M. (1993). An investigation of corporate social responsibility reputation and economic performance. Accounting, Organizations, & Society, 18, 587-604.

Hill, J. W. (1958). Corporate public relations: Arm of modern management. New York: Harper & Brothers Publishers.

Holmstrom, S. (2004). The reflective paradigm of public relations. In B. van Ruler & D. Vercic (Eds.), Public relations and communication management in Europe (pp. 121-133). Berlin, Germany: Mouton de Gruyter.

Hosmer, L. T (1991). Managerial responsibilities on the micro level. Business Horizons, 34(4), 49-55.

Ihlen, O. (2005). The power of social capital: Adapting Bourdieu to the study of public relations. Public Relations Review, 31, 492-496.

Jackson, C, & Bundgard, T. (2002). Achieving quality in social reporting: The role of surveys in stakeholder consultation. Business Ethics: A European Review, 11, 253-259.

Johnson, R. A. & Greening, D. W. (1999). The effects of corporate governance and institutional ownership types on corporate social performance. Academy of Management Journal, 42, 564-576.

Kotler, R., & Lee, N. (2005). Corporate social responsibility. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.

Lantos, G. P. (2001). The boundaries of strategic corporate social responsibility. Journal of Consumer Marketing, 18, 595-630.

Lee, M-D, P. (2008). A review of the theories of corporate social responsibility: Its evolutionary path and the road ahead. International Journal of Management Reviews, 10, 53-73.

McWilliams, A. (2001). Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective. Academy of Management Review, 26, 117-128.

Mahon, J. F., & McGowan, R. A. (1991). Searching for the common good: A process-oriented approach. Business Horizons, 34(4), 79-86.

Makower, J. (1994). Beyond the bottom line: Putting social responsibility to work for your business and the world. New York: Simon & Schuster.

Middlemiss, N. (December 2003/January 2004). Communicating CSR to the financial community. Strategic Communi¬cation Management, 8, 22-25. This article provides some practical guidelines for designing CSR reports, the do’s and don’ts about communicating about CSR, and the kind of companies with a greater need to pursue CSR.

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22, 853-886.

Murray, K. B. & Vogel, C. M. (1997). Using a hierarchy-of-effects approach to gauge the effectiveness of corporate social responsibility to generate goodwill toward the firm: Financial versus non-financial impacts. Journal of Business Research, 38 (2), 141-159.

Ogden, S. & Watson, R. (1999). Corporate performance and stakeholder management: Balancing shareholder and customer interests in the U. K. privatized water industry. Academy of Management Journal, 42, 526-538.

Porter, M. & Kramer, M. (2002). The competitive advantage of corporate philanthropy. Harvard Business Review, 80(12), 57-68.

Post, J. E. (1991). Managing as if the earth mattered. Business Horizons, 34(4), 32-38.

Rawlins, B. L. (2005). Corporate social responsibility. In R. L. Heath (Ed.), Encyclopedia of public relations (pp. 210-214). Thousand Oaks, CA: Sage.

Roberts, R. W. (1992). Determinants of corporate social responsibility disclosure: An application of stakeholder theory. Accounting, Organizations and Society, 17, 595-612.

Rochlin, S., Witter, K., Monaghan, P., & Murray, V. (2005). Putting the corporate into corporate responsibility. In P. Raymond (Ed.), Accountability forum: Corporate responsibility and core business (pp. 5-13). London: Greenleaf Publishing.

Sen, S., & Bhattacharya, C. B. ( 2001). Does doing good always lead to doing better? Consumer reactions to corporate social responsibility. Journal of Marketing Research, 38, 225-244.

Sen, S., Bhattacharya, C. B., & Korschun, D. (2006). The role of corporate social responsibility in strengthening multiple stakeholder relationships: A field experiment. Journal of the Academy of Marketing Science, 34, 158-166.

Sethi, S. P. (Spring 1975). Dimensions of corporate social performance: An analytic framework. California Management Review, 17, 58-64.

Sethi, S. P. (1979). A conceptual framework for environmental analysis of social issues and evaluation of business response patterns. Academy of Management Review, 4, 63-74.

Sims, R. (2003). Ethics and corporate social responsibility: Why giants fall. Westport, CT: Praeger.

Smith, N. C. (2003). Corporate social responsibility: Whether or how? California Management Review, 45 (4), 52-76.

Stovall, O. S., Neill, J. D., & Perkins, D. (2004). Corporate governance, internal decision making, and the invisible hand Journal of Business Ethics, 51, 221-227.

van Ruler, B., & Vercic, D. (2005). Reflective communication management: Future ways for public relations research. In P. J. Kalbfleisch (Ed.), Communication yearbook, 29 (pp. 239-273). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Wartick, S. L., & Cochran, P. L. (1985). The evolution of corporate responsibility model. Academy of Management Review, 10, 759-769.

Watson, C. E. (1991). Managing with integrity: Social responsibilities of business as seen by America’s CEOs. Business Horizons, 34(4), 99-109.

Weissman, G. (1984). Social responsibility and corporate success. Business and Society Review, 51, 67-68.

Werder, K. P. (2008), The effect of doing good: An experimental analysis of the influence of corporate social responsibility initiatives on beliefs, attitudes, and behavioral intention. International Journal of Strategic Communication, 2, 115-135.

Werther, Jr. W. B., & Chandler, D. (2006). Strategic corporate social responsibility. Thousand Oaks, CA: Sage.

Wood, D. J. (1991). Toward improving corporate social performance. Business Horizons, 34(4), 66-73.


Traducere: Adina Tudor şi Rebeca Pop, Forum for International Communications.
Adaptare: Dana Oancea, Forum for International Communications
În original, "Corporate Social Responsibility". Copyright Institute for Public Relations. Septembrie 2008.
Copyright 2008 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordul IPR.
Banner